Et tilbageblik
Rygtet vil vide, at jeg indenfor meget overskuelig fremtid vil ophøre med at være selvstændig myndighedschef, hvorfor jeg vil benytte lejligheden til at fremkomme med nogle betragtninger over min tid som brigadechef de sidste 3½ år. Overskriften antyder, at jeg efterhånden er kommet til den opfattelse, at vi er amatører og med dette mener jeg, at vores kompetence ude ved enhederne har nået fuld amatørstatus. Vi har ikke længere en hård kerne af kompetente folk ude ved vores enheder, hvorfor vi starter forfra, hver gang vi påbegynder en uddannelse, uanset om vi har dygtige, energiske og godt uddannede befalingsmænd af alle kategorier. Det svarer stort set til, at folkeskolens 1 eller 2 klasse underviser børnehaveklassen og med et sådant uddannelsessystem er det vanskeligt at nå et tilfredsstillende niveau, specielt når lærerne på første hold, stort set aldrig, når at bruge deres erfaringer på andet hold, fordi de på dette tidspunkt skal videre i systemet. Der er dog håb om, at vi i det nye system måske vil nå mere end fuld amatørstatus, men dette vil kræve en voldsom ændring af vores forvaltnings, bedømmelses og lønsystem.
Visionen
Jeg er meget enig i den omfattende transformation, der ligger i vores nye forsvarsforlig, også selvom det betyder, at der skal tænkes helt nye tanker indenfor stort set alle områder, hvis visionen skal bringes til udførsel, men vi går den rigtige vej, derom er der ingen tvivl. Vores gamle system var fremragende, specielt mht. uddannelse af vores førere, uanset om vi selv ødelagde det ved utallige omskiftninger og omhyggeligt sørgede for, at ingen var der længere, end de fik det nødvendige stempel på ryggen, men vi producerede et produkt i form af mobiliseringssoldater, som markedet ikke længere var interesseret i og vi må selvfølgelig tilpasse vores produktion til noget, der kan anvendes i den nye tidsalder. Hertil kom, at vores gamle system blev mere og mere nedslidt, en ting man som brigadechef desværre har været vidne til over hele perioden. Vi kunne simpelthen ikke fortsætte på den måde, vi gjorde, så en radikal ændring var påkrævet. Dette betyder også, at vi nødvendigvis må ændre vores tanke‐ og erfaringsgods, fordi vi ikke længere ukritisk kan anvende vores gamle erfaringer relateret til vores fremtidige produktion. Vi bliver simpelthen nødt til at smide meget af vores hidtidige tankegods overbord, for at leve op til de vilkår, som det fremtidige system betinger. En ting er helt sikkert. I den nye hær skal virksomheden rettes mod produktion af personel og enheder, der kan fungere tilfredsstillende i internationale operationer.
Vi har i 1. sjællandske brigade fået nogle erfaringer mht. uddannelse af personel i det fremtidige system, idet vores værnepligtige soldater blev fritstillet i august 2004 og vi derfor i efteråret har gennemført en uddannelse, der forhåbentligt kommer til at ligne vilkårene for den fremtidige reaktionsstyrke uddannelse (HRU).
Uddannelseserfaringer i relation til HRU
Jeg skal ikke trætte med endnu en gennemgang at svingdørsprincippet i 1. Sjællandske Brigades enheder, hvor brigadens enheder på bataljons og afdelingsniveau i mine 3½ år alle har haft mindst 3 chefer og hvor maksimalt 4 underafdelinger ud af 18 har haft en chef med mere end et års erfaring. Hvor maksimalt 7 delingsførere ud af 116 har haft mere end et års tjeneste i samme funktion og selvom den enkelte person har fået en god personelbedømmelse, fordi vedkommende har fungeret med flid, initiativ, personlig kompetence og virkelyst, har denne udskiftning ikke været medvirkende til at fastholde kompetenceniveauet i enhederne eller i uddannelsen generelt.
Man skal blot stille sig selv spørgsmålet, hvorfor er det nødvendigt, at personel, der beordres til tjeneste i stabe og på skoler, skal sidde i mindst 3 år? Hvis det er for at sikre kontinuitet, fastholde ekspertise og videreudvikle organisationen, hvorfor er det så ikke nødvendigt ude ved enhederne? Svaret er i vores nuværende virksomhedskultur indlysende. Det er ikke vigtigt! Men det bliver det nu og jeg kan kun opfordre til, at vi tager skeen i den anden hånd hurtigst muligt.
Jeg vil blot stilfærdigt gentage min påstand om, at vores enheder ikke længere har nogen kompetence af betydning, når vi undtager nogle enkelte trofaste operative stregbefalingsmænd og et antal konstabler, idet jeg her undtager de professionelle kampvognseskadroner, hvor kompetencen absolut er til stede på de lavere niveauer. Vi er i dag en ren amatørhær på alle niveauer, der gør det så godt som vi kan, men geleddets anstrengelser bliver generelt ikke bakket op at vores virksomhedskultur, der tilgodeser management, administration og stabsmæssig erfaring frem for operativ og international erfaring. Jeg har bemærket, at isbjerget rokker lidt, hvis vi ser på anvendelse af tillæg, men det er fortsat ikke dem på linien, der tilgodeses mest, de sidder for langt fra flæsket.
Efter 1. august måtte brigaden revurdere alle planer for uddannelsen. 1. panserinfanteribataljon ved LG (I/LG) blev reduceret til et panserinfanterikompagni på to delinger samt en spejdersektion, der skal afløse i Kosovo til februar 2005, herudover opstillede I/LG en patruljedeling af gardere, der ønskede at gøre deres tjeneste færdig, men som ikke ville udsendes. 1. panserbataljon ved GHR (I/GHR) blev reduceret til et panserinfanterikompagni med en deling, senere justeret op til to delinger med kontraktansat personel, en stabseskadron (‐)(‐) samt deres i forvejen kraftigt reducerede kampvognseskadroner. I/GHR skal udsendes til Irak til februar 2005. 1. artilleriafdeling (1 AA) ved KAR blev reduceret til et stabskompagni (‐), der blev opstillet som det stabskompagni, der skal udsendes til Kosovo i 2005, samt en deling, der blot ville færdiggøre deres tjeneste. Herudover opstillede 1 AA en slags observatørdeling med personel, der havde fået en nødtørftig omskoling til AO‐tjenesten, således at samvirket kunne foregå. 2 trænbataljon (2 TRBTN) blev reduceret til et LOGKMP samt et NSE‐element, der også skal udsendes samt en håndfuld soldater, der ønskede at gøre deres tjeneste færdig. Spejdereskadronen blev slået sammen med opklaringseskadronen ved JDR, men gik over til fremtidig udsendelsesgrundlag i Irak og brigaden har ikke været involveret i uddannelsen. MP‐detachementet fortsatte stort set uændret og panseringeniørkompagniet blev reduceret til en deling (+). Sammenfattende indebar dette ganske store udfordringer for uddannelsen, ligesom uddannelsen af førerpersonel måtte reduceres ganske meget. Enhederne skal nok blive klar til udsendelserne i februar 2005, men vi har uddraget nogle generelle erfaringer, som man bør forholde sig til.
Vi havde ingen mulighed for at fastholde folk under de nuværende vilkår, selvom de tilkendegav, at de ville udsendes, hvilket har givet nogle ganske store problemer på jorden. Mange gange har enhederne enkadreret personellet og uddannet dem i en funktion, hvorefter de med dags varsel har kunnet sige op og har forladt systemet, hvilket igen har betydet omenkadreringer, nye uddannelser, mere uro i enheden og nye opsigelser. Specielt er det en erfaring, at kørekort, specielt de kostbare store kørekort, gerne med hænger og farligt gods certifikat, har haft en ganske stor effekt på de værnepligtiges mulighed for at søge job i det civile, hvilket igen har betydet produktion af nye kørekort, nye opsigelser og efterfølgende nye omenkadreringer. Man kan frygte et sagsanlæg fra de civile køreskoler, fordi forsvaret med den etablerede praksis på sigt vil udkonkurrere de private køreskoler. Alt hvad man behøver i fremtiden, er at blive værnepligtig, melde sig som interesseret i en udsendelse, tegne en kontrakt og når man har fået sine kørekort og diverse kurser får man et civilt job og siger farvel og tak til forsvaret. En udmærket praksis for de unge mennesker, men ikke tilfredsstillende fra systemets side. Hertil kommer groteske situationer som at PMV‐kørere siger op en mandag forud for en øvelse, fordi det regner, hvilket betyder, at den pågældende infanterigruppe ikke deltager i øvelsen eller må transporteres ved alternative midler, hvilket igen ikke højner motivationen og den fremtidige rekruttering. Jeg har ingen løsning på problemet. Kvalitetsmæssigt er de soldater, vi uddannede i 2004, på et lavere niveau end dem, vi uddannede i 2003. Ikke fordi de er dårligere soldater eller deres førere er dårligere end dem sidste år, men fordi de ikke har haft de samme muligheder som førhen. De evindelige omenkadreringer har bevirket at soldaterne har modtaget flere former for halve uddannelser og aldrig har færdiggjort en uddannelse, før soldaten har skullet have en ny, hvilket selvfølgelig har haft en dramatisk effekt på deres faglige kunnen, rutine og færdigheder. Pga. omskolinger har de været langt mindre i felten end de forrige hold og det kan selvfølgelig ses. At vi i fremtiden nu tegner en kontrakt med de, der skal fortsætte i HRU, kan være en måde at imødegå ovennævnte problematik, men helt undgås kan den vel ikke.
Camp Møllevang
Vi har netop gennemført en ny form for afsluttende uddannelse i brigaden efter helt nye retningslinier, idet vi i november gennemførte en samvirkeuddannelse fra de laveste niveauer til og med bataljonsstaben i rammen af internationale operationer (INTOPS). Med udgangspunkt i Oksbøllejren blev der bygget en lejr ”Møllevang” på parkeringspladsen, som dels rummede nogle af de enheder, der skal udsendes til februar, dels faciliteter for den bataljonsstab, der skal udsendes til Irak på samme tid og herefter blev enhederne øvet i forskellige scenarier i patruljer, eskorter, mineulykker, indsættelse i delings og kompagniramme, således at den enkelte gruppe, sektions og delingsfører blev tvunget til at arbejde sammen med tilsvarende niveauer fra de andre tjenestegrene. Grundlaget for alle aktiviteterne var en SOP, der var sammenskrevet af de SOP’er vores enheder anvender i de internationale operationer, således at den nærmest fremstod generisk med informationer om Zone of Separation (ZOS), inspektioner af våbensites mv. Da enhederne var på forskelligt niveau, kunne de forskellige momenter gennemføres på tre forskellige niveauer (førsteganges lektioner, rutinering og krævende), således at alle ville få en gevinst ved uddannelsen. Bataljonsstabens Tactical Operations Center (TOC) styrede de forskellige momenter, som om de havde været indsat i Irak og staben varetog samtidig et antal planlægningsopgaver sideløbende med planlægningen af en operation, der skulle indsætte hele bataljonen i en koordineret operation som afslutning på øvelsen. Sideløbende med de forskellige handlebaner, som gik ud af lejren blev vagt og lejrtjenesten indøvet kontinuerligt, således at alle vagter nåede at skulle gennemgå forskellige momenter, fra kontakt med civile i den lavere ende af skalaen til nedkæmpelse af en selvmordsbomber i tide, inden han nåede ind på vagten. Under øvelsen blev der indøvet følgende hovedområder: CAMPEX, Handlebaner, Føringsvirksomhed (TOC, planlægning og føring samt uddannelse i specialer som Election, NEO mv.) og endelig blev der gennemført en uddannelse i BASOLEX (grundlæggende soldatermæssige færdigheder) til enheder, hvor det var nødvendigt. Hertil kom at enheder havde forberedt supplerende uddannelse såfremt, der skulle opstå perioder uden aktivitet. Eksempelvis foretog DANILOG både førstegangslektioner og rutinering af tidligere meddelt uddannelse. Alle sanitetsenheder kunne ligeledes anmode om flere forstilt sårede, såfremt man havde kapacitet.
Konceptet var en succes og gjorde op med dogmet om, at man ikke kan uddanne flere niveauer på en gang. Her blev enkeltmand, gruppe, deling, underafdeling og bataljon uddannet integreret, hvilket formentlig i justeret form bør danne rammen for den fremtidige uddannelse i hæren. Jeg kan roligt omtale projektet rosende, det var primært brigadestaben, der lavede alt det hårde arbejde under stabschefen oberstløjtnant P.K. Nielsen med kaptajn Michael Bang som projektofficer.
Den fremtidige uddannelse
En forudsætning for vores fremtidige system i hæren er, at vi har en professionel brigade, der uddannelsesmæssigt på sigt skal nå et niveau på linie med tilsvarende enheder i England eller Frankrig, hvorfor 1. brigade med ganske få undtagelser ikke kan deltage i de årligt tilbagevendende uddannelser i 2. brigade. I opbygningsfasen bør 1. BDE have ro til at opbygge kompetence. Hvert år skal brigaderne friske mindst to bataljonsstørrelser, hvorunder 1. BDE skulle udsende bataljonen til den hårde internationale indsats (Irak) og 2. BDE en til Kosovo. Det kan man i øvrigt godt glemme. Som tingene ser ud nu, vil begge bataljoner skulle friskes af HRU‐enheder indtil 2009, hvor 1. BDE skulle kunne udsende bataljoner bemandet med stampersonel. Forudsætningen for at kunne fastholde personellet i 1. brigade er en spændende, udfordrende og varieret tjeneste, som indebærer nogle discipliner som krigsførelse i jungle, bjerge, specialistuddannelse i bykamp, snigskytte uddannelse, uddannelse i helikopterbårne operationer mv.
Her er det vigtigt, at man gør sig helt klart, at denne aktivitet er helt afgørende for hærens fortsatte bevarelse og at man erindrer dette, når sparekniven rammer hæren igen. Da forsvaret anvendes som et element i regeringens arbejdsløshedspolitik, er det ikke unødvendige etablissementer eller strukturer, der vil blive sparet bort, men risikoen er, at andre aktiviteter beskæres. Skulle man overføre den anvendte metode til andre samfundsetablissementer, ville den lille landsbyskole eller de små urentable sygehuse aldrig være blevet bortsparet for at rationalisere driften, hvis de havde været så heldige at høre til forsvarsministeriet. De ville fortsat ligge i det lokale miljø for at holde på arbejdspladserne uden hensyntagen til en rational drift. Faren for, at fremtidige besparelser vil ramme uddannelsen af 1. BDE, er overhængende, fordi effekten først ses, den dag det er for sent, eller den dag, hvor det bedste personel søger andre græsgange, fordi vi ikke har midlerne til at gennem føre en krævende og spændende uddannelse – og så er det slut med hæren. Men det er vel at tage sorgerne på forskud og så galt behøver det vel ikke at gå, når man blot er klar over konsekvenserne.
Det er særdeles hensigtsmæssigt, at al uddannelse i fremtiden vil henhøre under chefen for DDIV, idet man må gå ud fra, at han også vil blive ansvarlig for tildeling af uddannelsesfaciliteter og øvelsesterræner, idet konstruktionen ellers ikke giver mening. Man kan ikke være ansvarlig for virksomheden, hvis man ikke også bliver ansvarlig over for produktionsapparatet.
Som jeg har forstået det fremtidige uddannelsessystem, har vi generelt en 4 måneders basisuddannelse (HBU), som efterfølges af en reaktionsstyrkeuddannelse (HRU) på 8 måneder, inden en efterfølgende udsendelse på seks måneder. Jeg har tidligere været skeptisk over for muligheden for at rekruttere de nødvendige 30 % til HRU (20 % til enhederne samt 10 % til befalingsmandsskoler), men med ovennævnte problematik in mente, er det min vurdering, at vi vil opnå en overordentlig stor rekruttering ved HBU, formentlig over 30 %, fordi alle ønsker at erhverve et gratis stort kørekort med efterfølgende kurser med løn og vi kan da håbe, at vi når målet rent kvantitetsmæssigt. Jeg skal ikke drømme alle problemerne op, men når HRU’erne har tegnet en kontrakt og siger op, vil man formentlig ikke kunne skaffe nye folk, hvorfor enheden vil stå overfor nye omenkadreringer med deraf følgende uro, fuldstændig som vores erfaringer fra i år. Men hvis vi forudsætter, at vi skaffer den rette mængde kvalificerede soldater, skal de også uddannes, så de ikke bliver slået ihjel under deres udsendelse, pga. deres eller deres føreres inkompetence eller mangel på rutine.
Indledningsvis skal det understreges, at antallet af uddannelsesdage i det nye system i teorien er det samme som i det gamle system, hvor vi erfaringsmæssigt har uddannet til et tilfredsstillende niveau. Det gamle system bestod i en form for rekrutperiode, funktionsuddannelse, enhedsuddannelse og endelig samvirkeuddannelse, efterfulgt af en missionsorienteret uddannelse på 6 uger, men dette system kan ikke bruges i den nye uddannelse, fordi vi indledningsvis anvender ressourcerne ufokuseret under den indledende 4 måneders HBU. For de, der bliver tilbage, er alle fire måneder under HBU ikke helt spildt, idet de stort set lærer det samme eller lidt mere, end de ville have gjort under den gamle rekruttid. Der er herefter kun 8 måneder tilbage, inden de udsendes. Fulgte vi det gamle system, har vi nu 8 måneder til at gennemføre funktion, enheds, samvirke og missionsorienteret uddannelse, hvilket under ingen omstændigheder kan lade sig gøre og vil være direkte uansvarligt at foregøgle nogen.
Enhederne skal kunne kæmpe
Vi har hidtil fastholdt, at vi uddanner efter en ”Warfighting” doktrin og der er da heller ikke tvivl om, at vores soldater om fornødent skal kunne slås – også under en INTOPS, men når vi ser på vores fremtidige organisation og de muligheder, den afspejler, kan vi ikke længere fastholde alle de discipliner, som engang var god latin. Vi bliver nødt til at prioritere og definere de grundlæggende kapaciteter, som vores soldater skal have under en INTOPS. Når vi vurderer, hvad vores HRU soldater skal kunne og samtidig må reducere ambitionsniveauet, må man under HRU koncentrere sig om gruppe, delings og underafdelingsniveauet indenfor disciplinerne forsvar, angreb, kamp i by og kamp i uoverskueligt terræn. Vores soldater må kunne forsvare sig mod et angreb fra lokale militsgrupper, ligesom vi må kunne gennemføre et angreb mod en vrangvillig milits, der ikke vil tillade nødhjælp gennem en vejspærring, ligesom vi bør kunne optræde i byer og i skove mv. Der bliver ikke længere mulighed for at uddanne til udvigende kamp, angreb over vandløb, afløsning, stedbundet forsvar osv. Dels har vi ikke tid, dels har vi ikke længere de enheder, (f.eks. en panseringeniørdeling), der er nødvendige for denne uddannelse, dels optræder de jo nu engang i den konfiguration som de udsendes i. Det er vigtigt, at vores soldater og førere stadig forstår sammenhængen mellem ild og bevægelse, hvorfor vi under HRU fortsat må have en eller anden form for samvirke med ildstøttemidler, også selvom vi ikke selv medbringer vort eget artilleri. Vi må kunne anvende og forstå værdien i at kunne påkalde ilden fra fly, helikoptere og andre nationers ildstøttemidler repræsenteret ved som minimum ved FIST (Fire Support Teams) eller nogle OBO‐hold, der er uddannet til at påkalde ild fra alt mellem himmel og jord. Disse FIST bør være integrerede under al uddannelse samt følge med under en udsendelse, evt. i en dobbeltfunktion.
Vi skal dog passe på at sætningen: ” Enhederne skal kunne kæmpe ” ikke bliver et religiøst dogme. Der er formentlig ingen fagfolk, der er uenige i sætningen eller dens indhold, men hvis den anvendes til bevidstløst at fastholde en dogmatisk holdning til, at vi kun kan agere i en situation som vi kender fra vores tidligere uddannelsessystem, er der grund til at hæve øjenbrynene. Det er da logisk, at hvis vi formerer de enheder i den organisation, de skal udsendes i, så er det i denne rolle, de skal kunne kæmpe. Samarbejdet mellem flere panserinfanterikompagnier med kampvogne og panserværnsraketter giver således kun mening, hvis sådanne enheder er udsendt – ellers ikke. Det er logisk, at panserinfanterikompagniet skal kunne kæmpe sammen med spejdereskadronen (som måske er fra Baltikum), men mig bekendt findes, der ingen reglementer, der foreskriver denne form for kamp, hvorfor vi må erkende, at der skal tænkes nyt.
Efter HBU omenkadreres soldaterne i de funktioner, som man påregner, de skal udsendes i og vi bør erindre, at hele formålet med aktiviteterne i 2. BDE er udsendelse i INT OPS, hvilket igen betyder, at kraverne til enhederne er, at de skal kunne beherske de forskellige INTOPS discipliner i forskellige grader af intensitet. Dette betyder også, at man skal kunne agere i den INTOPS konfiguration, man skal kunne sendes ud i. Dette er væsentligt og et opgør med tidligere tiders tanker, idet dette også betyder, at man skal kunne kæmpe i denne konfiguration og i de scenarier, man kan forestille sig under udsendelsen. Her taler vi om, at enheden skal kunne kæmpe i et symmetrisk og et assymetrisk scenario. Dette er ikke nyt, men mange af mine højtestimerede kollegaer vil allerede nu begynde at rynke på panden. Det har altid været god latin at hævde, at vi skulle uddanne vores soldater til krig og når de kunne det, så kunne vi give dem en lettere omskoling, hvorefter de var klar til INTOPS. Filosofien bag denne doktrin er utvivlsom korrekt og jeg har tidligere understreget, at det var det, det gjaldt om. Kan man overleve i det mest ekstreme miljø, der findes, nemlig krig, hvor ens modstander af al magt forsøger at hindre en i at løse sin opgave, kan man også overleve i et miljø, der er mindre hårdt i form af en INTOPS. I gamle dage havde vi 11 måneder til at uddanne enhederne til krig og herefter gav vi dem en omskoling og sendte dem af sted.
Det kan vi ikke længere. Der er to muligheder. Enten forsøger vi desperat at presse en allround krigslignende uddannelse ned over hovedet på vores enheder med den korte tid til rådighed, eller også må vi erkende, at vi uddanner nogle enheder og soldater med nogle kapaciteter, der gør dem velegnede til at løse en specifik opgave, nemlig INTOPS, men vi må også erkende, at vi ikke i vores HRU enheder uddanner soldater og førere, der er i stand til at kæmpe på samme måde, som vi hidtil har forudsat, nemlig kæmpe mod en symmetrisk fjende under alle forhold. Vi har 8 måneder til at gøre dem klar inklusive missionsorienteret uddannelse og indarbejder vi frihed og ferie, er der vel reelt tale om, at vi har 6½ måned (+ de fire forudgående måneder) til at nå de mål, vi sætter os.
Med min baggrund som brigadechef er det min vurdering, at vi ikke kan nå at give HRU‐enheden en allround uddannelse a la gamle dage. De enheder, vi nåede længst med i tidligere tider, var II/LG, der havde nøjagtig 8 måneders uddannelsestid, men presser vi tingene mere sammen, kan vores personel efter min mening ikke rumme den nødvendige viden og erhverve de nødvendige færdigheder, hvorfor vi bliver nødt til at erkende, at vi enten må sige, at opgaven ikke kan løses eller også, at vi bliver nødt til at gøre det på en anden måde. Jeg mener klart, at vi selvfølgelig med den rådige tid kan løse opgaven, ellers skrev jeg det ikke, men det betyder også, at vi må gøre det på en anden måde. Inden man helt fortvivler, bør man lige understrege, at de marineinfanterister, der blev indsat i kampene om Fallujah i Irak gennemsnitlig havde en 7 måneders uddannelse bag sig og reelt har vi længere tid til at uddanne vore soldater til INTOPS, de vil blot ikke længere være bredt uddannet til krig.
INTOPS scenarier og principper
De scenarier, vi ser i vores nuværende indsættelsesområder, vil primært være, at DANBAT løser sin opgave i et ansvarsområde (AOR) mod en assymetrisk fjende enten i Kosovo eller i Irak. Skulle man i disse scenarier tænke sig, at DANBAT skulle indsættes i en operation mod en symmetrisk fjende, ville dette være, hvis regulære serbiske eller iranske styrker besluttede sig til at angribe DANBAT AOR, hvorfor DANBAT skulle kunne forsvare sit område eller deltage i et koalitionsledet angreb, men dette ville foregå i den konfiguration, som man var udsendt i – ikke i den organisation, som vi har herhjemme. Hertil kommer, at tanken formentlig ikke er videre sandsynlig, men som gode militære fagfolk bør vi også tænke på det usandsynlige og følgelig lade dette indgå i vores uddannelse.
Under INTOPS er det afgørende, at man tillægger FORCE PROTECTION afgørende betydning. Denne forudsætning eksisterer ikke nødvendigvis under en ren krigsoperation, hvor opgaven kan være af en sådan vigtighed, at man må tage tab for at løse den, men under en INTOPS er tab, uanset om de er små, ikke acceptabel som en planlægningsfaktor.
Da DANBAT normalt vil agere i et assymetrisk miljø, kan hovedparten af dens virksomhed opdeles i to hovedkategorier: Neutralisering af destabiliserende elementer samt en støtte til opbygningen af de stabiliserende elementer i BTN område. Den militære rolle omhandler primært neutraliseringen af de destabiliserende elementer, idet støtten til opbygningen af de stabiliserende elementer normalt vil være en opgave for diverse NGO, GO, UN‐agencies mv. Hvis sikkerhedssituationen er som i Irak, må de militære enheder midlertidig også påtage sig disse helt afgørende elementer, da de er en forudsætning for missionens overordnede succes. Dette ses også at være i tråd med forsvarsforligets tanker omkring samtænkning af midler og ressourcer fra forsvaret og udenrigsministeriet og specielt mht. opbygning af stabiliserende elementer har vi meget at lære, hvis man forestiller sig, at vi skal gøre det uden hjælp fra civile pga. sikkerhedssituationen.
De værktøjer, som DANBAT anvender ved neutraliseringen af de destabiliserende elementer, kendes også fra de almindelige militære opgaver. I stedet for at lade ens aktiviteter udgå fra et BSO, kalder vi nu BSO for en Camp, da det er en sådan, vi anvender i en INTOPS. I stedet for overvågningsposter, vejviserposter og overvågningspatruljer kalder vi dem observationsposter (OP), permanente og mobile checkpoints og man anvender også vagttjeneste i stedet for posttjeneste, nærforsvar osv. Der er altså mange elementer, som går igen, de hedder blot noget andet, når vi taler INTOPS. Der er dog nogle discipliner som eskorte, afsøgningsoperationer, indsatsledelse mv., der er specielle, men går vi til den hårde ende af skalaen, taler vi fortsat om kamp i uoverskueligt terræn/by, angreb og forsvar, men altså i en anden konfiguration end den, vi hidtil har været vant til.
Når vores enheder på de lavere niveauer havde lært den nødvendige kampeksercits, var det i vores tidligere uddannelse i de gode gamle dage egentlig aldrig de menige soldater, der var skyld i, at vi havde problemer med at nå uddannelsesmålene. Når først det enkelte gruppemedlem vidste, hvordan han m/k skulle opføre sig, var det forholdsvis ligegyldigt, om det gik frem eller tilbage. Når skytsbesætningen eller ingeniørgruppen havde den basale eksercits på plads, kunne de løse opgaverne, når blot de fik de korrekte ordrer til tiden. Efter min erfaring har det altid været førerne, der har været den begrænsende faktor i at nå et tilfredsstillende niveau, ikke af ond vilje, men fordi, det er komplicerede ting, vi taler om og fordi stort set alle førerne manglede erfaring.
Automatisering
Når vi tidligere uddannede vore enheder til krig, var det vanskeligste at vænne førere til at samarbejde med andre enheders førere, hvilket klarest kom til udtryk under de afdelingsledede uddannelser, hvor enheden pludselig skulle til at samarbejde med andre enheder i den pågældende bataljon, men hvor der også begyndte at dukke ingeniører, artillerister, MP’ere, luftværnsartillerister, hjemmeværn, sårede og andet godtfolk op. Chefer på forskellige niveauer skulle pludselig til at vænne sig til at adlyde ordre fra oven, der kom liv på det andet radionet og mange forskellige stressorer dukkede op, som man ikke havde oplevet under den underafdelingsledede uddannelse.
Det, man reelt gør under disse øvelser er, at man udbygger en fører og en chefs automatiseringsprocesser. Dette er reelt en automatisering af de mentale aktiviteter. Når vi kan udføre flere aktiviteter samtidig, f.eks. køre bil og føre samtale eller observere og modtage meldinger, skyldes det, at en del af de involverede aktiviteter er blevet rutiner og derved kan udføres automatisk. Hvis alle aktiviteter skulle være under den bevidste opmærksomheds kontrol, ville det være vanskeligere, for ikke at sige umuligt, at løse flere opgaver på en gang. Optræder der pludseligt udefra kommende problemer ved løsningen af disse komplekse opgaver, kan disse kræve ”den fulde opmærksomhed,” hvorved den ellers glidende opgaveløsning forstyrres eller bryder helt sammen. Det er blandt andet i sådanne situationer, at en dybtgående automatisering (overindlæring) og træning i at håndtere også uventede situationer, viser deres værdi.
I begyndelsen af en læreproces – f.eks. når man lærer at køre bil, eller lærer at flyve – optager alt det nye – alt det, man skal holde øje med, alt det, man skal gøre, og alt det, man skal huske – hele opmærksomheden, og der er ikke overskud til andet. Efterhånden som man opnår rutine, trænges disse emner i baggrunden og dukker typisk op i kritiske faser. Man bliver først opmærksom på motorlyden, hvis motoren lyder forkert. Man tænker kun over trafikken, hvis der sker noget uventet.
Ved opmærksomhedsprocessen udvælger og kategoriserer vi således både den information, som når os fra omgivelserne, og den, der er tilgængelig indefra i form af lagrede erfaringer. Ved sådanne processer reducerer, organiserer og fortolker vi den ellers uoverskuelige strøm af informationer, som når bevidstheden, og vi begrænser den til et antal overskuelige og meningsfulde perceptioner, ud fra hvilke vi ”konstruerer” vores omverden.
Dette er også grunden til, at vi i forsvaret har indført procedurer, der beskriver stort set alle og ofte indviklede arbejdsgange. Ved at standardisere disse fremgangsmåder, kan man overindlære dem på en sådan måde, at de kan anvendes næsten automatisk. Dette bevirker, at soldaten dermed får overskud til at koncentrere sig om andre ting. Denne form for overindlæring anvendes ved eksercits, våbenbetjening og andre mekanisk udførte arbejdsgange, men kan også anvendes på områder, der kræver mere udpræget tankevirksomhed. Ideen er at indføre en form for automatisering, så man bliver i stand til at koncentrere sig om andre ting end blot den ene, man p.t. er i gang med. Dette er årsagen til, at man i forsvaret lægger så megen vægt på standardopstillinger. Nogle opstillinger beskriver, hvorledes man skal overveje forskellige situationer, andre, hvordan man skal beskrive bestemte situationer. Årsagen er, at man har vedtaget at anvende en bestemt form for opstilling og udtryksmåde for at tilsikre, at man husker at behandle alle relevante emner uanset hvor stresset en situation man befinder sig i. Dette er også årsagen til, at vi anvender fempunktsbefalingen, der beskriver 1. Situationen. 2. Opgaven. 3. Udførelsen. 4. Faglig tjeneste (logistik) og endelig 5. Signaltjeneste. Hvert af disse overordnede punkter er opdelt i en række underpunkter, og disse terpes på alle niveauer, fordi det er vigtigt at automatisere disse processer for at indøve en form for rutinering af processen, således at man stadig kan bevare overblikket og ressourcerne til de opdukkende problemer, der ikke kan behandles rutinemæssigt. Dette gør sig gældende for alt førerpersonel og jo hurtigere, man kommer i gang med denne form for uddannelse, jo hurtigere vil man kunne agere under forvirrede og kaotiske situationer. Dette kan også kaldes erfaring og det er derfor, at vi ikke kan tillade at udskifte vores førerpersonel for hurtigt – hvis det altså skal du’.
Der er formentlig ingen, der vil bestride, at selv de mindste led under en INTOPS vil have et mere omfattende samarbejde med stort set alle førere, også på niveauer, som vi ikke uddanner i vores hidtidige ramme. Eksempelvis er det ofte en gruppefører, der pludselig står i en situation, hvor han m/k må samarbejde med lokale, andre enheders repræsentanter mv. og jo hurtigere, vi kommer i gang med en sådan uddannelse herhjemme, jo bedre vil vedkommende stå rustet når det gælder. De gamle ALU og BLU bør i erkendelse af at INTOPS = samarbejde ændres i overensstemmelse hermed og man kunne passende kalde dem samarbejdsuddannelse SAMUD. Jeg mener faktisk, at vi med den omlægning, jeg foreslår, efterfølgende vil stå bedre rustet i en fremtidig situation i udlandet end i den nuværende, netop fordi vi koncentrerer os om at uddanne alle i så bredt som muligt.
Det eksisterende Standard Uddannelses Forløb (STUF)
Efternævnte er en mindre omskrivning af det eksisterende STUF, idet det efter min vurdering ikke længere er relevant at uddanne tjenestegrens specifikke specialer under en uddannelse, der tager sigte på INTOPS. Dette gælder specielt artilleri og luftværnsartilleri, hvor man hidtil har bekendt sig til, at den første uddannelse også skulle indeholde uddannelse, der gjorde personellet i stand til at betjene kanoner eller luftværnsmissiler, men i reduceret form. Her er der brud i logikken, idet disse enheder også er forudsat at skulle opstille uddannelseskrævende stabs og logistikenheder, hvilket efter min bedste vurdering ikke kan nås under den rådige tid. Jeg kan sagtens forstå, at der er friskningsforhold eller tjenstgrensforhold, der gør det ønskeligt, at man får en oplevelse ved pågældende tjenestegren, men det må man løse på anden vis. Uddannelsen til INTOPS bør have fokus, så med mindre man har artilleri eller luftværn uden i INTOPS, bør man ikke uddanne til disse enheder under HRU.
I det nye system bør alle enheder gives en funktionsuddannelse, herunder en supplerende infanteriuddannelse, således at alle våbenarter kan fungere på gruppeniveau som infanterister. Herefter specialiseres enhedernes funktionsuddannelse, således at andre tjenestegrene end kamptropperne helt koncentrerer sig om deres specialer, men fortsat prioriterer de infanterimæssige færdigheder højt. Ingeniørerne arbejder med konstruktionstjeneste, minerydning, osv. Logistikkerne med sanitet, vedligeholdelse, forsyning osv. Artilleristerne med stabstjeneste o.a. og infanteristerne med kamptjeneste og grundlæggende enhedsuddannelse. Den nuværende STUF har sin første ALU 1 omkring uge 40 og denne ALU bør omdøbes til SAMUD 1 og udgå fra et koncept a la Camp Møllevang, hvor de basale færdigheder indøves. Vægten på den første SAMUD bør ligge på det krigsmæssige, således at enhederne kan kæmpe i den organisation, som de udsendes i, men samtidig bør de udsættes for en introduktion til INTOPS, dels ved at virke i dette miljø, dels ved at skulle samvirke med alle de forskellige aktører, som vil indgå i dette miljø. I mine øjne er samvirkebehovet langt større end under almindelige øvelser. Normalt samvirker man med de øvrige enheder, der indgår i bataljonen samt udefra kommende kontingenter(ART, IG, MP mv.). I INTOPS miljøet kommer mange flere elementer til (EK, CIMIC, NGO, GO, politi, lokale myndigheder osv.) og da det drejer sig om at tilvænne alle førere på selv de mindste niveauer til denne form for samarbejde, altså at højne deres automatiseringsprocesser, vil dette formentlig give et øget udbytte af øvelserne. Intensitetsniveauet på SAMUD 1 er lavt, stigende over SAMUD 2 og 3 til højt. Inden den afsluttende SAMUD 4, som er den afsluttende missionsorienterede uddannelse, bør de deltagende enheder og bataljonsstaben være afklaret, om de har opnået et tilfredsstillende niveau, således at dette er afklaret på SAMUD 4 og således, at eventuelt personel er udskiftet på dette tidspunkt.
Dette skulle give et antal fordele. Efter SAMUD vil enhederne i den efterfølgende ULU kunne rette erkendte fejl samt forberede sig på næste SAMUD, som vil have et mere intensivt forløb. Vi starter altså på et forholds lavt niveau og lader dette stige efterfølgende. Den eller de stabe, der skal sendes ud er den samme stab, der samler enhederne i øvelsesterrænet og fungerer samtidig også som øvelsestager under brigaden, der derved får lejlighed til at foretage en normal føringsvirksomhed af de pågældende stabe. Efterhånden, som tiden nærmer sig udsendelsen, udvides staben successivt, indtil den nogle måneder før er fuldt opstillet.
Der er nogle forhold, der kræver en nærmere afklaring af ovennævnte model. Man får brug for omkring 80 – 100 figuranter/fjender, men et forslag kunne være, at det dekrement, der må være i enhederne, anvendes til denne form for tjeneste og når nogen falder fra, har man derved en nogenlunde frisk reserve. Alternativt kunne enkelte enheder indgå som momenter og se forløbet fra den anden side, men afslutningsvis under SAMUD 4 bør hele enheden kunne indsættes samtidigt, hvorfor man evt. kunne kontrahere med hjemmeværnet i de to årlige afsluttende øvelser. Artilleriet må lave en FIST eller OBO‐lignende organisation, der kan støtte samarbejdsuddannelsen, skabe forståelse for ildstøttens essentielle rolle i krigslignende operationer og samtidig være medvirkende til rekruttering til den stående afdeling.
Udsendelser i øvrigt
Man kan kun være tilfreds med, at det ser ud til, at man er begyndt at udsende stabe med en kerne af samarbejdet personel, der kender hinanden. Her tænkes på kernen af staben til Irak i februar 2005, der tager sit udgangspunkt i stab/opklaringsbataljon og det er også en fornøjelse, at man er begyndt at udvælge personel, som man tør sende ud og frasortere nogen, man af den ene eller anden årsag ikke vil have med. Disse kloge tanker har dog nogle alvorlige konsekvenser for det involverede personel, som har noget med vores virksomhedskultur at gøre. Hvis vores nuværende udvælgelsesprocedure og krav til karriereplaner samt kriterier for optagelse på VUT‐I og VUT‐II fortsætter, er det mit indtryk, at man vil straffe de egnede, der har været ude i internationale operationer og belønne de, der dels ikke var egnede til at tage ud i operationer, eller de, der af andre årsager ikke kom af sted, idet disse personer vil blive placeret på skoler, de centrale tjenester og i stabe og derfor – min personlige opfattelse – vil blive foretrukket frem for de, der en eller flere gange har vist flaget i udlandet. Denne praksis må ændres, ellers graver vi vores egen grav. Det burde være et krav, at personel med international erfaring standard blev prioriteret over personel med stor forvaltnings eller administrativ erfaring, naturligvis under forudsætning af, at evnerne er til stede. Det burde være et krav, at udnævnelser i et karriereforløb altid blev vurderet i relation til den pågældendes operative tjeneste, vel at mærke i positiv henseende.
I det fremtidige system og som en del af fastholdelsen bør PNBTN, OPKBTN, LOGBTN (det er muligt, at dette ikke kan gælde for liniekompagnierne i LOGBTN, idet disse formentlig skal ud sammen med de øvrige enheder), LVMAA og AA med et varsel på ½ ‐ 1 år også kunne udsende personel til de skarpe missioner i infanterirollen, hvilket ikke alene giver en rimelig rotationstid, men også vil medvirke til at fastholde personellet, så de har nogle andre udfordringer og uddannelse at se frem til.
Førings og samvirkeuddannelse - hærens fremtid
Faren ved at have en operativ brigade er, at vi kun får uddannet meget lidt personel med den nødvendige baggrund, hvis vi ikke konstruerer et system, der tager højde for dette. Tidligere har udsendte stabe haft personel, der har gennemgået en relevant føringsuddannelse under brigaderne og faren er, at vi ikke erkender, hvor vigtigt dette er. En ”uerfaren” bataljonschef og hans stab har tidligere haft en temmelig god ballast, idet han eller hans stabschef normalt havde gennemgået en forudgående føringsuddannelse, bestående af studieperiode uddannelse, taktik, kurser, terræn, STØVGAR, HTR samt ALU 1 – 3 og to BLU (en FELT og en STØV/FELT). Jeg er ikke bekymret over personellet i 1 BDE, men personellet i 2. BDE bør have et lignende uddannelsesforløb, ellers får vi en A og en B hær. Risikoen er, at nye delingsførere fra HO går to år i en HBU enhed og uddanner soldater, afspadserer og gør det igen. For ikke at de skal gå i et taktisk tomrum, er det nødvendigt, at den pågældende HBUbataljon under 2. BDE gennemfører en systematisk føringsuddannelse helt ned på delingsniveau for at afbøde det taktiske tomrum. Føringsuddannelsen bør tage udgangspunkt i krigsoperationer, fordi føringsuddannelse til INTOPS automatisk bliver foretaget, når HBU officererne går over i HRU bataljonen og gennemgår denne uddannelse. Når det er bestemt, hvilken bataljon, der skal være HRU‐enhed, bør brigaden under den pågældende bataljons HBU give bataljonschefen og staben den indledende føringsuddannelse. Herefter gennemfører pågældende bataljonschef sin interne føringsuddannelse for sit førerpersonel, som så er på plads, inden den første SAMUD, hvor brigaden igen overtager og forestår uddannelsen og øvelserne indtil udsendelse.
Man burde også overveje anvendelsen af VUT‐I officererne, idet det i fremtiden ikke længere vil være muligt at lade alle VUT‐I blive underafdelingschefer. Man kunne overveje at lave det naturlige karriereforløb for nytilgåede kaptajner om, således at de starter i de forskellige stabe og at det derefter bestemmes, hvem, der er egnede til at blive underafdelingschefer og hvem, der ikke er. Jeg har ikke regnet på tallene, men det vil formentlig være muligt at lave en mere ensartet og dermed retfærdig vurdering, når det i fremtiden vil være de to brigadechefer, der vurderer og prioriterer mellem de egnede kandidater, i stedet for 10 forskellige regimentschefer, der ikke kender de øvrige kandidater fra andre regimenter. Dette er ikke en kritik, blot en konstatering.
Afslutning
De politiske overvejelser om at røre og skære ved hærens mange stabe er forståelige, men pt. kan man kun anbefale, at vi får en pause, indtil det nye system kommer op og køre. Eksempelvis bør man indledningsvis holde lapperne fra Hærens Operative Kommando, som er den eneste organisation, der er i stand til at implementere fremtidens mange betydende ændringer, specielt når regimenterne bliver nedlagt lige om lidt. De få operative kapaciteter, vi har tilbage, skal ikke snaskes ind i mere administration, i hvert fald ikke lige nu.
Jeg er ikke blevet en sur gammel mand, men jeg er bekymret for fremtiden. Jeg tror fortsat, at vi nok skal få tingene til at fungere, men vi balancerer på en knivsæg, hvor selv små udsving kan få fatale følger og man kan ikke undlade at tænke på Churchills ord: ”Det tager århundrede at opbygge en hær, men den kan tilintetgøres på mindre end 10”.
